“回顾今年上半年，我们国家经历了极端复杂的国内、国际环境，人民币升值，CPI高位运行，股指像坐过山车，存款准备金率上调到17.5%，抗击自然灾害（包括抗冰保电、抗震救灾等），全球性物价上涨，等等。”永固集团公司董事长郑晓谈到2008企业运行态势时感慨万端。这也是相当一部分企业的共同心声。2008年上半年，众多电气企业跟“永固”一样同时也面临着许多不利因素的影响，如人民币升值、劳动成本增加、铜铝等原材料价格上涨、银行信贷收紧、从紧审批给企业流动资金周转带来巨大压力，以及同行间激烈残酷的竞争等等。
 
　　在这样的市场大环境下，永固集团通过挖掘内部潜力，降低管理成本，提高产品性价比竞争优势；加强投标项目的管理、力度，提高项目中标率；充分发挥乐清、上海、江西三个生产基地的资源优势，今年2—6月份永固集团累计实现产值2.5亿元、销售收入2.3亿元，分别比去年同期增长47％和45％，增长幅度居全国同行，显示出强劲的增长势头。预计2008年销售收入可能突破5亿元。 

　　2008年，长城集团二十周年大庆，是企业持续发展的战略转折点。１－６月份销售业绩仍有上佳表现，较去年同比增长４０％，这主要得益于集团销售体制大胆的变革创新和扎实的质量管理、技能提升以及强大的渠道品牌掌控力。上海华通企业集团克服原材料大幅度上涨等不利因素，取得了良好的经营业绩：工业产值和利润均比去年同期增长70%，货款回笼率达到110%，圆满地完成了年初的预定目标。兴乐集团上半年的销售额比去年同期增长25%。 

　　但相当一部分企业认为，销售增长只是一种表象，很大程度上是明升暗降，利润空间已经越来越小。“不做等死，做了找死。”一位企业老板这样描述自己的处境。因此有些新闻记者下此断语：作为温州大支柱产业，电气行业如今面临着“危”与“机”。现在局面可谓是“危”、“机”并存。对于大多数企业来说，与其坐以待毙，不如在困境中寻求新方向。 

    人民币升值可激发企业竞争意识 

    今年上半年，人民币升值等问题对企业的经营管理和发展战略提出更高要求。企业需要优化业务流程、强化研发力度、提高管理水平，实现科学管理技术在实践中的推广。“人民币升值使我们的竞争意识更强了。”华通集团董事长李成文说：“从长远来看，面对人民币升值的压力，企业应通过加强管理、提率来降低成本，走自主创新的模式。对中国而言，升值不妨作为改善贸易结构、提高出口竞争力、推动优势领域创新能力提高、鼓励高新技术产业发展的契机。对比以往，目前的产品更精更漂亮，更能适应客户的需求。”华通机电集团在接单方面尽量接在2～3个月内交货的短期订单，长期的订单尽量避免；对长期订单，可分期签单，分开时间段来签订产品价格；多从国外进口原材料，同时，建立远期结汇、发票提现、套期保值等银行业务，这样可以规避升值风险。 

    科技创新仍是发展之道 

    2008年，很多走三低（低价、低端、低质）路线的电气企业走到了山穷水尽的境地。但也有一些企业穷则变，变则通。华通机电集团公司自主研发的CFM12LE系列漏电断路器顺应国际低压电器发展新潮流，从设计、制造、生产、材料以及工艺方面，力争和国际接轨，在研发中获得了“带漏电动作指示的漏电断路器”、“带漏电预警装置的漏电断路器”等多项专利。今年上半年永固集团完成了10多项新产品开发，进一步提升了产品档次。新增实用新型专利1项，已进入公示的发明专利1项，新申请待批实用、外观专利3项，铝基覆铜过渡金具被列入浙江省工业新产品开发项目和乐清市科技计划项目，下半年计划完成三大系列产品的省级新产品鉴定。今年初，正泰电器股份有限公司专门成立了科技创新工作小组，负责科技创新管理的有关计划立项、项目实施情况的监督检查和激励等工作。该公司成立科技创新工作小组是为了进一步鼓励技术创新、促进科技进步，加强对公司科技创新活动的指导、协调、监督、检查，认真落实集团公司科技激励政策，合理评审科技创新的各种奖项。科技创新工作小组由技术、质量、人力和财务等部门负责人组成。2008年正泰太阳能公司在技术改造方面，实施了两个项目，一期总投资1亿元的 “年产50MW晶体硅太阳能电池技术改造项目” 、二期总投资1.4亿元的“100MW光伏发电系统技术改造项目” ，由于项目本身属于国家大力支持的新能源产业，同时项目的实施过程节能降耗，具有良好的经济效益与社会效益，得到了杭州市及滨江区发改委的大力支持，共获得财政资助资金1425万元，确保了项目的顺利进行。 
  
    实施战略合作 

    在经济全球化的背景下，“机会取胜”已经被“战略制胜”所取代。德力西与法国施耐德公司开展战略合作，在2008年大大提升了核心竞争能力。目前，合资企业已运行8个多月，效果良好。今年前5个月，中法合资德力西电气产值、销售收入、利润等主要经济指标快速增长，其中销售收入同比增长41.3%，利润增长一倍,上缴税收也明显增长。 具体体现在以下几个方面：在管理上，通过合资合作，使德力西的管理逐步与国际接轨。合资公司董事长由中方担任，总经理由施耐德选派，先进的管理经验在德力西电气公司得到充分运用，实行了数字化管理，公司的管理人员减少200多人，大幅度减少了企业的管理成本；第二在营销上, 借助施耐德的全球网络，产品直接面对国际市场，“德力西”品牌的电气出口额也大幅增长。施耐德向合资公司提供出口订单和OEM订单，OEM业务订单成倍增长，很多订单甚至因产能不足，来不及生产。第三在供应链管理体系上，公司导入先进的供应链管理体系，持续提高产品质量。合资公司对1000多家供应企业进行了整合，确定100家重点供应商，导入了绿色供应商审核体系，22家供应商被认定为绿色供应商。绿色供应商管理体系的实施使德力西的供应商管理目标更明确、职责更清晰、行动更规范、绩效更明显。这些供应商在为德力西供应零部件的同时，也在为温州电气行业的其他企业供货。德力西的供应链整合提高了整个电气行业的质量水平。 

    实现“总部经济”突围  

    2008年，企业外迁现象仍在继续。他们带走了产值、税收、GDP，同时也带走了人才和技术。“虽然乐清市委、市府也在努力寻求拓展工业用地的良策，但我们的一些政策既解决不了核心问题，也满足不了规模企业的发展需要。”为此，兴乐集团董事长虞文品提出：“将有限的土地资源倾斜于总部经济，大力发展总部经济模式，留住大企业或有发展潜力的企业的总部，包括技术发展中心、营销中心、物流中心。”但他也同时认为：政府应该适当降低土地成本、提高门槛招商选资、鼓励企业建规模总部、扩大企业总部建设的投入，使企业留得住、做得大。除了兴乐集团，永固集团尽管也在江西、上海等地拓展产业，但仍然把“总部经济”留在乐清。巨邦集团也扩大了总部规模，在盐盘工业园投建新厂房，组建一个变压器公司。2008年，麦克力公司拥有了一座“属于自己的工业园”，现在该公司已经摆脱传统的经营模式，撤掉了本地的经营部，但依然把总部留在乐清。总经理蔡建敏认为，麦克力已经走出了一条与本地40余家同行企业截然不同的路子。虞文品将“总部经济”的载体比喻为“后方根据地”，只要“后方”无忧，急需土地的企业便能把视觉转向全国，让“总部”发挥大脑的功效，将制造、加工向全国乃至全转移，更好地集中企业总部经济的优势，实现产业扩张。

 

 

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