编者语：人们在关注医药商品流的时候似乎并没有更多地关注到医药物流的契合度。事实上，如果没有医药物流近十年的快速发展，药品的可获得性恐怕会面临重重困难

    药品的可获得性是衡量一个国家医疗保障体系的重要指标。在我国推行医疗保险广覆盖的大背景下，人们在关注医药商品流的时候似乎并没有更多地关注到医药物流的契合度。事实上，如果没有医药物流近十年的快速发展，药品的可获得性恐怕会面临重重困难。　

　　11月29日，九州通集团再次给国内医药物流业增添了一抹亮色：其投资兴建的北京现代医药物流中心实现了药品入库、存储、拣选、配送的全自动化作业，在医药物流存储容量、日吞吐能力、订单处理速度和出货准确率方面都有较大提升。

    弹指一挥间，中国医药流通领域已经从手工作业进入自动化操作时代。

政策引导 医药物流迅速崛起

　　1999年，原国家经贸委下发了《深化医药流通体制改革的指导意见》。《意见》指出，国家计划用5年左右的时间，扶持建立5至10个面向国内外市场、年流通销售额达到50亿元左右的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场或国内区域性市场，年流通销售额达到20亿元左右的大型医药流通企业集团。当时，中国还在为加入WTO做着各种准备工作，医药流通企业多、小、散、乱，手工记账、人工搬运是常见的作业方式。2002年，中国医药集团总公司、北京医药股份、上海医药股份、广州医药股份等10个医药物流项目获得了原国家经贸委批准的四期国债贴息贷款，政策导向和资金输血使医药物流建设迅速升温。随后，国药控股、北京医药股份、上海医药股份、海王银河、九州通等一批龙头企业脱颖而出，区域性的医药流通体系逐渐成熟，全国性的网络整合悄然开始。

　　2000年，陈济生走马上任北药股份总经理。当时北药股份的经营形势并不乐观：一方面是消费者抱怨药品价格虚高；另一方面是医药商业企业利润微薄难以维持生计。陈济生认为，其根本原因在于陈旧的流通体制。过去的医药流通过程就是简单的储藏和运输，企业主要依靠手工记账和搬运箱子等重体力劳动完成，效率低、成本高。仅以药物流通过程的储藏保管环节为例，药厂设有仓库，各个环节的医药流通企业也有仓库，医院有药房，急诊室和住院区也分别有药房……因为药品种类繁多，需求具有突发性，为了保证及时可靠的药品供应，必须设置这些重叠的机构，也要承受高昂的成本。

　　计划经济体制下，我国从建国初期一直延用统购统销的药品流通模式。自上世纪80年代改革开放以后引入市场经济，计划经济逐渐退出历史的舞台。而医药批发行业由于放开较晚，直到上世纪90年代末，大部分企业仍然在沿用计划经济下的运营模式，药品进入市场的流程是从生产工厂的仓库到批发企业的仓库，卖给药店的时候，药店还设有一个库房，然后再拿出其中的部分药品上柜销售。医院也是一样，也设有自己的库房，而且随着药品种类的增多，需求变大，库房建得越来越大。经过这样一个流程，药品从出厂到消费者手中，环节多，流通时间很长，流通费用昂贵，同时也产生了大量不必要的重复性劳动。“国内外医药流通业的利润点完全不同。国内是靠分销差价赚钱，而国外是靠为上下游提供的配送服务挣钱。”对比中外经营理念，陈济生决心要改一改。经过一年半的调研论证，2002年，北药股份投资4000万元，与西门子德国泰克合作，建立了全国医药行业家物流配送中心。

　　就在同一时间，上药股份也准备投入巨资建立全国大的医药物流中心，但是该项目从立项之日起，就深陷争论的漩涡。争论的焦点是物流现代化带来的富余人员的安置问题和全国医药物流中心重复建设引发的价格竞争问题。

　　 一方面，按照上药股份的预期，新的物流中心建成之后，以前分散于上海市区的９个仓库的业务都将集中到物流中心进行操作，然而由于分布在９个仓库的800多名工作人员都是单位有正式编制的员工，一旦启用现代化物流配送中心之后，他们中间将有一大批人要下岗失业。而且，现代化的物流中心需要相应的人才匹配，从前的很多工作人员不适合新的岗位。

　　另一方面，从2000年开始全国的医药物流中心纷纷上马，到2003年已经出现了重复建设的苗头，仅在上海地区，与上药物流中心构成直接竞争的就有重庆太极集团联合旗下桐君阁与西南药业共同投资组建的“桐君阁上海医药”，国药控股和九州通的物流中心。当时，上海地区的医药市场份额仅为150亿元，按照设计吞吐量，上药的物流配送中心基本上可以承担全部的销售配送规模，而且配送范围可以覆盖到整个华东地区。

　　中国医药商业协会副会长朱长浩评价，上世纪90年代末，医药商业刚刚摆脱计划经济四级批发的束缚，对物流的概念还比较陌生，但是在降低流通成本的认识下，医药物流在全国遍地开花，开始出现过热现象，但是从医药商业行业发展来看，医药物流是一场全新的革命。

　　“医药物流的核心就是改变了原来计划经济体制下每个企业为自主经营进行仓储的模式，医药商业开始走集约化、规模化的道路，通过搭建物流服务平台，大限度地提高商品流通效率，降低成本。”中国医药企业管理协会常务副会长于明德说。

模式变化 流通效率大幅提高

　　2003年以后，一些媒体开始用“虚火”和“高烧”等激烈的字眼来描述医药物流的过度投资。但是，九州通集团营销总监、医药商业资深人士牛正乾谈起这一段历史却有不同的认识。他说，医药物流的投资热首先是各路资本看好这个领域，这对企业来说，是一个很好的投资机会，只是不应该一哄而上，浪费社会成本。公开资料显示，2003年前后，全国医药流通企业的平均费用率将近１１％，行业内部计划用５年时间把这个数字降到６％。因此，医药物流成了企业降低费用率的必然选择。

　　事实上，医药物流中心的建立已经赋予了中国医药流通领域崭新的面貌。据北药股份宣传部负责人介绍，该公司医药物流配送中心投入使用后，新的管理系统处理万笔订单的时间由过去的22小时降为两个小时，人工成本降低了30％，配送速度快了一倍，准确率提高到了99．8％。北药股份的物流中心也得到了医院的认可，借助该公司的快速配送服务，一些医院开始撤销药房或降低库存。朱长浩表示，医药物流不等同于仓储运输，而是供应链的概念。在打造这个供应链的过程中，要与GSP和信息化有机结合。医药物流的核心技术包括自动分拣、自动配货等，人工处于辅助地位，在出货环节通过电脑控制能够减少差错，大幅度提率。 正是由于大型医药物流中心的兴起，覆盖全国的医药流通体系才逐渐形成。

　　据国药控股副总经理陈彪介绍，国药控股目前在上海、北京、广州、天津建有四大区域物流中心，14个区域配送中心，并将要合作建立50个分拨中心，现代化的仓库面积有12万平方米，有120辆运输车辆，每一个物流中心的承运商都要有30～50家，公司网络覆盖全国40个一级城市、100个二级城市，服务于2000家商业客户，5000家医药诊所。

　　借助现代化的物流系统，北药股份开始拓展市场。据其宣传部负责人介绍，从2003年开始，北医股份旗下的医保全新开始对京郊农村市场进行开拓，他们一方面与当地医药企业合作建立店中店，另一方面与当地农民合作建立卖药网点。仅半年时间，300多个网点的村镇销售网络就建立起来，并且当年就有了二三百万元的销售收入。2007年，北京率先在社区医疗机构实行“零差价”售药，北药股份凭借的硬件设施和科学的管理在竞标中脱颖而出，被选为配送商。

　　伴随现代医药物流的兴起，一种“快批快配”的经营模式受到市场的欢迎。山东海王银河就是这一模式的代表。海王银河针对潍坊当地医药批发企业“多、小、散、乱”的现象，凭借自己的物流配送优势向社会承诺：48小时送货上门。海王银河不仅迅速占领了本市的终端市场，并且在省内形成了完善的物流配送网络。据悉，海王银河近又拿到了潍坊市医院药房托管的“大单”。

　　中国医药物流的蓬勃发展，不仅大大提升了中国医药商业的整体素质，而且使药品供应网络更加完善，有效改变了农村和偏远地区药品供应状况。而且，随着企业的不断成熟，物流中心过热的投资也开始转向理性发展。