有一个名气太大的前任，对于职业经理人来说压力可能大过于动力。虽然伊梅尔特是杰克·韦尔奇亲自挑选的接班人，但这并不意味着他就能轻松挑起通用电气（GE）的重担。“变革”是伊梅尔特时代下GE的关键词，即使韦尔奇曾经暗示他并不必对持续了20年的公司架构做根本改变。
 
    剥离白电引发市场热情 

    通用电气公司７月２５日宣布重要架构调整计划，将旗下６个业务部门削减至４个：通用电气技术基础设施、通用电气能源基础设施、通用电气资本和ＮＢＣ环球。这一重组计划显示通用电气的业务重心正在向基础设施建设进一步偏移，而在商业金融方面的业务则有所削弱。 

    次贷对美国房地产市场的大规模破坏性，也使GE家电业务的销售因此大幅减少；高油价引发的美国经济疲软，家电业的价格竞争也越来越激烈。在艰难的环境里，今年二季报显示，GE的净利润下降5.8%。而即使是这样的业绩，也是得益于GE很早之前的全球化布局，使得海外业务出现高达24%的增长。因为美国本土业务同比下降2%，消费者金融（GEMONEY）业务下跌了9%。 

    GE还预计第三季度利润将低于分析师预期，并对经济前景持悲观态度。伊梅尔特说，美国经济正在遭遇挑战，通用电气目前必须应对美国消费者财务状况恶化、住房市场形势严峻、通货膨胀率上升以及资本市场动荡等一系列困难。 

    在此情况下，GE宣布要进一步削减盈利较差的业务部分，其中包括整体性出售GEMONEY在日本的业务。GE还确定，将寻求分拆消费者与工业(C&I)业务，包括家电业务，照明业务，以及工业解决方案业务。因为仅是家电和照明业务的衰退严重，已经拖累整个C&I业务的净利润同比下降了55%，拖累了整个GE的业绩。目前这一块业务业绩仅有33亿美元，而利润仅有1亿美元。因为C&I，GE的利润水平因此而下降了60个基点，维持在16%。 

    出售家电业务在亚洲引起了极大的关注，包括海尔在内的多家公司成为潜在的收购者。
 
    GE为其白色家电业务开出的价码是50亿至80亿美元，对年净利润10亿至20亿元的海尔来说，将是“蛇吞象”。但凯雷已经放出风声，可以与海尔联合竞购GE的家电业务。除了海尔外，LG电子、三星电子、博世-西门子、伊莱克斯等来自韩国、德国、土耳其、墨西哥、意大利、瑞典及各地的私募基金都对这一资产表示了兴趣。 

    “不走杰克的老路” 

    与韦尔奇相比，伊梅尔特实在不够幸运，因为他遇到了糟糕的年景。
 
    上任的第二天，伊梅尔特就遇到了大麻烦：“9·11”事件发生，改变了整个。对GE来说，金融板块下的保险业务不停地偿付灾难中的受害者，GE市值大幅缩水2680亿美元。在他领军GE的7年里，GE的利润增长了一倍，股息增长93%，但股价却一直徘徊在30美元上下，而这距离韦尔奇时代相差30%。  

    韦尔奇甚至暗示伊梅尔特不必对持续了20年的架构做根本改变。他说：“我们的利润将有150亿了，我不认为你需要在它上面扔颗手榴弹。

”但伊梅尔特的答复是：“经济萧条，金融制度也发生变化，我的目标就是把GE带入21世纪，因此我必须以我的个性和方式来领导企业，我不会走杰克的老路，而且我也不想同韦尔奇比。” 

    GE改革拉开大幕，伊梅尔特重新塑造了GE，根本的一步，就是改变通用电气的业务组合模式。他卖出塑料、保险和其他低增长业务，同时买入医疗成像和有线电视业务等高增长业务，使公司的总体销售额达到800亿美元。GE一半的销售额来自美国以外，而这在今年的美国本土萧条中挽救了GE。 

    伊梅尔特每周工作七天，每天仅睡五小时，有半年时间飞行往来于各地。刚刚上任的2001年，伊梅尔特领导GE取得11%的业绩增长。3年后，收入和利润重新恢复两位数。韦尔奇时代，GE的很大一部分业绩增长是依靠兼并收购实现的，但伊梅尔特更强调研发和服务实现自生增长(OrganicGrowth)。 

    2004年的年报中，GE宣布已经进入一个新时代———“我们的时代”。但伊梅尔特认为，如果没有9·11等系列事件，GE仍会进行改革。因为我们当时已经有一些结构上的问题，例如金融服务占公司总收入的比例已经从1990年的20%上升到2001年的50%。能源业务当时在经历行业泡沫，我们在研发方面的投资也不够充分。 

    伊梅尔特的“绿色革命”也给GE带来更可持续的市场和增长。“绿色创想”运动2005年在GE展开，到2007年，GE来自节能、环保产品和服务的收入就已经达到140亿美元，比2006年增长了15%以上。“绿色创想”订单总额增至700亿美元，公司2007年在清洁技术研发方面的投资也过了10亿美元。现在，伊梅尔特宣布通用电气已将2010年的年度收入目标从初的200亿美元提高至250亿美元，同时承诺，在2012年之前将公司全球用水量减少20%。在北京举办的奥运会中37个场馆全部有GE的技术。

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