2006年，因为施耐德的强势出击，中国的电气行业经历了大动荡，这家法国巨鳄先后并购、控股了东方电子、宝光和德力西，对国内相关市场和企业造成了极大的冲击。在这些并购案的主角纷纷登场之际，有一个另类更加引起人们的重视，那就是与施耐德交手了13年的正泰，在许多人眼中，正泰责无旁贷地挑起了民族产业的大旗。面对国际巨头的大举入侵，国内电气企业出路何在？

　　并购坦途一路走来

　　施耐德追求快速增长已到了近乎疯狂的地步，目前已遍布全球约130个国家，员工数接近9.2万，设立了1.3万个分销点，2005年全球销售额约117亿欧元。这个如此庞大的巨无霸是如何保持正常运作的呢？

　　并购狂人施耐德。

　　德国莫顿、东方电子、西班牙AMESA、宝光、奥地利VATECH ELINEB、法国Napac、英国GET、美国APC、德力西——这一长串的知名公司，都只是施耐德在2006年的并购战果，可见被誉为并购狂人非夸大其词。2006年也只是施耐德大肆并购的寻常一年，此前的2005年，仅在中国施耐德全年就完成并购案20多个，平均每月并购两家企业。

　　施耐德的全球战略布局很清晰，即法国总部控制品牌和专利权，中国生产，北美和欧洲销售，由此我们不难看出施耐德实施并购的端倪。由于对中国的定位是生产，施耐德在中国实施的并购都是出于战略考虑，目标是成为行业老大，一家不行就多家，并且并购对象多为同属电气行业的企业，以便在产品和区域市场上形成补充。如并购德国莫顿是为了进入欧洲低压安装和控制系统市场，并购宝光以弥补在真空灭弧室制造环节上的不足，加快向中高压市场的渗透，并购英国GET则为了巩固在英国和欧洲市场上的配线和电气器材市场地位。

　　可以改变目标，但要服从目的。施耐德的并购目的不一而足，除了上述的目的外，还有的是为了消灭竞争对手，如1994年与上海机床电器厂、上海人民电器的合资，以产品打压迫使其濒临破产；有的是打压竞争对手，如与德力西的合作，既打压了行业龙头正泰，又通过限制产品出口打压了德力西，可谓一石二鸟。而对于正泰这样的拒并购者，施耐德也不会轻易放过，会以知识产权保护进行打压。

　　施耐德的并购手法。

　　只要服从战略目的，施耐德的并购策略视并购对象的不同而灵活多变，对并购对象是百般允诺，这也是其得以快速并购成功的重要原因。于是我们看到了施耐德的多种资本运作方式，如收购、对控股、参股，并购双方各得其所。

　　按以往经验，施耐德对并购对象采用的手法如出一辙，就是先合、后亏、再控制。以上海人民电器为例，由于按照协议人民电器在并购后不能生产新产品，企业面临困境，后不得不用20%的股权为代价购买新产品的生产权，施耐德轻松获得了控制权。

　　另据推测，施耐德还有可能凭借强大的资金实力，在国内低压电器市场挑起价格战，这对于此前已深受价格战危害的业内企业来说不啻为灭顶之灾，那么国内低压电器大半市场便会被施耐德收入囊中，整个产业便会一蹶不振。

　　并购后的管控。

　　施耐德拥有一整套完备的并购措施和方案，包括并购过程以及并购后期的整合。无论施耐德采用什么并购方式，都试图牢牢掌握对并购对象或者合资公司经营和销售这两大控制权。首先是派驻总经理，虽然董事长会由中方担任，但董事会成员是3：3，董事长没有否决权，形同虚设，而总经理负责日常经营，获得了企业的实际经营主导，使公司进入其设计好的轨道。

　　其次是接管渠道，施耐德深知渠道对于电器产品的重要性，相比生产权，渠道更决定了一家企业的命脉，控制住渠道等于将中方与市场缘，从而大大降低对合资公司经营上的控制，而施耐德也可以通过自身的渠道整合，提升对市场的整体把控。

　　在合资公司经营上，合资公司一般都将经历数年亏损，主要方法包括以高价格采购配件、支付高额技术使用费、支付高管年薪等，后续的增资压力使得中方难以维系，从而中方股份将不断稀释直至退出。由于并购的都是行业企业，在取得市场的垄断地位后，施耐德就可以获得额利润。

　　有人认为国内低压电器企业难以抵制国外巨头的打压，与其痛苦地挣扎、消亡，不如与巨头们进行合作，争取更多的主动权。也有人认为如果任由外企大肆并购，会导致民族产业失守，终国内企业沦为外企的生产基地。孰是孰非暂且不论，先来看看德力西们并购后的前景如何。

　　看中的是优势互补。

　　用胡成中的话说，与施耐德合作，可以得到更好的技术，拥有国际化的网络。对国内低压电器企业来说，原料成本的提升使得微利时代已经到来，出口成为释放产能、规避价格战的有效途径，而国内企业在出口渠道和技术上处于对劣势，并且国内产品多有侵权问题，加之欧美国家大多设置了贸易壁垒，这些都成为难以逾越的障碍。

　　国内企业通过与外企的合作，虽然会受到种种限制，但如果能够摆脱被动，更好地利用合作机会，将获益匪浅，达到拓展市场和产品线、提升技术实力和管理水平的目的，这才是与外企合作时应该追求的目标。

　　而对于施耐德这些外企而言，由于管理模式不同，难以降低成本，因而寻求本地企业合作成为经济有效的手段，同时还可以避免自建企业然后本地化的弯路。双方各取所需，难怪施耐德的并购会如此顺利。

　　防范低压电器之狼。

　　德力西在与施耐德的合资中坚持了三个原则：股权平分，打双品牌，必须在温州生产。德力西之所以设置这一底线，就是为了避免被施耐德完全控制，从而在经营、管理上保留一定的主导权。但施耐德并不会轻易放弃控制权，经验丰富的低压电器之狼会使出种种手段迫使德力西就范。

　　合资公司将负责生产德力西现有34个品类产品中产量高的6大类产品，是低压产品中的主力部分，而合资后德力西集团将不能生产这些产品，尽管这6大类产品以德力西的品牌进入市场，但施耐德严格控制了出口权，只能在施耐德授权下通过其销售渠道出口，这等于说德力西基本放弃了优产品的海外市场拓展权。

　　可见如果施耐德获得了合资公司的对控股权，德力西基本将被挤出低压电器市场。施耐德很有可能故伎重演，在合资后挑起价格战，通过打压竞争对手大幅提升合资公司的市场份额，并造成合资公司巨额亏损，从而迫使德力西出让合资公司股份。

　　德力西的管控出路。

　　当然，上面的判断是基于这么一个假设，即德力西在合资公司完全丧失话语权。而事实是德力西不仅拥有50%的股权，还破天荒地保留了销售渠道，这无疑为德力西控制合资公司增加了很重的筹码。

　　德力西要想保持对合资公司有效管控，应该从三个方面入手：首先是经营管控，在重大经营决策上确保控制，以规避对德力西集团不利的经营风险；其次是资本管控，控制价格、成本，防范合资公司的可能亏损；第三是合作者管控，充分利用制度许可向施耐德施加影响，确保双方在公司管控上平起平坐。

　　在企业融合上，需要探索新的生产和管理模式，温州模式与施耐德模式各有利弊，前者具有低成本的优势，后者则拥有较高的管理水平，但成本较高。在各有利弊的情况下应该取长补短，而不是一味“同国际接轨”，丧失自身优势而不自知。

　　正泰之路

　　正泰抵制施耐德收购的理由很充分——只拿到钱，拿不到产业。正泰对于和外国巨头的合作一向很谨慎，与施耐德前后接触了13年，和通用电气的合作也于产品层面。正泰坚持自主的路或许会很艰难，但前途并非不是光明。

　　寻求更好的合作。

　　对于正泰这样将产业看得重于金钱的企业而言，同外资进行合作或许并非唯一的出路。正泰此前与通用电气进行的小范围合作就不算成功，合作开发的产品销售形势并不好。原因在于合资后成本增加，难以保持低价格，而在低压电器市场，低价格是国内企业的大优势，就算引进了先进技术，高品质也未必能够换来能被市场接受的高价格。

　　国外巨头普遍实施的是战略并购，并购中国企业的目的是帮助其抢占国内、国际市场，因此国内企业很难奢求巨头们的恩惠，在引入先进的技术和管理的同时，也会付出高昂的代价，比如放弃原有品牌、丢掉公司控制权等等，所以与巨头的合作、尤其是公司层面的合作要慎之又慎。

　　求人不如求己，其实国内也有很好的合作机遇。柳市之所以成为“低压电器之都”，正是得益于众多的配套企业和明确的分工协作，正泰和德力西在这片沃土中茁壮成长起来。国内低压电器行业所缺的只是深层次的整合，正泰作为行业领军企业，完全有能力承担其整合的大任。

　　像施耐德一样并购。

　　并购是施耐德快速扩张的主要方式，也成就了施耐德的持续辉煌。施耐德的实践证明，在低压电器行业，并购确实是意图大发展的企业的理想选择，对于国外企业如此，对于国内企业，由于更加贴近国内市场、没有文化隔阂，在资源整合上也会更为顺利，因此并购也是正泰的重要出路。

　　正泰2005年低压电器销售额为60多亿，在全国各地的经销商多达2000多个，几乎每个县城都设有1至3家网点，稳居行业的位置。极高的号召力，很大的市场份额，强大的渠道，这些都为正泰的并购之路铺平了道路。

　　施耐德通过一连串的并购，实现了对高、中、低端低压电器市场的掌握，这无疑为其实施后续的价格策略和更大范围的资源整合奠定了坚实的基础。对于正泰来说，一直以来产品主要集中于低端市场，进入中市场可以大大增强对市场的控制权；更为重要的是，应该加强供应链上下游的整合，实施更为、深入的成本控制，同时进一步扩大渠道网络，这也将帮助正泰应对可能到来的施耐德挑起的低价风暴。