一个有志向的民营企业不能只满足于在中国市场称雄，更要努力谋求在经济大格局中的一席之地

　　网络歌曲《狼爱上羊》，是中国民营企业家、中国企业500强之一的德力西集团创始人、董事长胡成中钟爱的歌曲之一。2007年11月1日，在德力西集团与500强企业施耐德电气合资成立德力西电气的开业庆典上，他演唱了这首歌。两年之后，2010年1月10日，他在中央电视台财经频道《对话》栏目接受访谈时，唱的还是这首歌。这歌词实在是唱出了胡成中人生中难以忘怀的一段创业之旅。

　　施耐德是头狼 德力西只是只羊

　　2005年末，生产基地在温州的德力西集团，其电气产品已经占领中国低压电气市场近五分之二的份额，产品的技术水准则因连续被神五、神六、神七飞船采用而获公认。就在这一年，集团创始人、董事局主席兼CEO胡成中作出了一个备受争议的决定：与500强、全球低压电气领袖企业施耐德电气合资，成立德力西电气。

　　胡成中至今依然记得当时他所承受的压力：德力西集团虽然也算国内著名的民营企业，获得过中国制造业几乎所有的荣誉，但在集团和业界一些人看来，和施耐德电气比，施耐德是头狼，而德力西只是只羊。与施耐德电气合资，无疑是与狼共舞，弄不好就是把羊送入狼口。但胡成中不为所动，他想的是企业的未来发展，想的是施耐德电气在低压电气领域有全球好的管理、好的市场网络，而这正是志在高远的德力西所需要的。胡成中说，与狼共舞可能是羊入狼口，但是我们为什么不去争取与狼共舞、让羊变得和狼一样健壮呢？

　　合资并非一厢情愿。时任施耐德电气亚太区总裁的施瑞修，这样解释施耐德电气寻求与德力西合资的理由：对于施耐德电气来说，中国是一个巨大的市场，寻求与德力西合作，是施耐德电气全球发展战略的重要组成部分。德力西集团是中国低压电气行业大的厂商之一，在国内有很强的销售网络，这固然为施耐德电气所注重，更重要的是，德力西集团有着发展的真诚愿望。说来有趣，判断德力西真诚的依据之一竟然是喝酒，“一些中国人和我们这些老外喝酒，总是想方设法把我们灌醉，并以此为荣。胡先生从不作假，他只是想让我们喝好，和这样人的合作令人放心。”施瑞修说。

　　合作的愿望是真诚的，而谈判的过程则因双方的坦诚而变得无比艰难。从股权设置、人员分派、产品品牌到企业管理，双方常常陷入僵持。起草的文件一大堆，一个框架协议，几十个附件，叠起来比一个人还高，光盖章四个人就盖了一整天。施瑞修回忆说，我们和德力西的谈判是我一生中漫长的一次谈判，前后进行了110多次。在那段时间里，我和胡成中在一起的时间，远比我和夫人在一起的时间长。胡成中的感受更为深切：“有时候我都快崩溃了，如果不是为了企业的发展，我真的不想再弄下去了。”

　　现任施耐德电气中国区总裁朱海是施耐德电气派出的主要谈判代表，签约那天凌晨发生的事他至今仍历历在目。“合资签约前的那天夜里，所有合约都已打印好，距离签字只有几个小时了，突然发现有一个附件还没有得到确认。施耐德电气CEO等管理人员正在从各地飞往温州，施瑞修也已在新加坡机场转机，他打电话问我还要继续飞吗？我说：飞吧，我来做工作！这工作一‘做’就是几个小时，德力西的一位代表一时激动，拿起桌上的一个水杯就向会议室的墙上砸去。”直到凌晨4时，双方代表才达成一致。这是签字前的一个小插曲，马拉松式的谈判，终在解决了这个问题后尘埃落定。

　　在两年多艰难的谈判中，合资双方真诚相见，把所有的争端都放到了谈判桌上。正是这种真诚奠定了双方合资的坚实基础，也成就了合资企业的未来。

　　平等乃成功之本

　　施耐德电气与德力西集团合资成立的德力西电气，在股权结构上采取各占50%的股份，这在以往的合资企业中是甚为少见的。这样的股权结构表达了双方合作的诚意：大家是平等的合作者，而不是老想着谁“占领”谁。企业发展的所有成果都由双方平等共享，自然也就不会再去想那些台上握手、台下踢脚的事了。

　　合资企业以德力西集团的低压电气产业为基础组建，施耐德电气则派出管理团队。德力西电气成立后，胡成中担任企业的董事长，而代表施耐德电气出面谈判的朱海出任总经理。

　　朱海觉得，家族式管理是中国民营企业的通常管理模式，也是制约企业发展的大瓶颈之一，他对企业大刀阔斧的改革就从人开始。具体做法是“请君入筐”：新公司组织构架将每个岗位设计为一个筐，请公司所有人员自选其筐，原有公司岗位一律作废，找不到适合自己的筐就意味着自动下岗。筐的要求完全是根据合资公司的新需求设立的，这当中当然包含了500强企业现代的管理元素。许多员工在筐面前望而却步，280多名员工被以这种自我裁员的方式裁掉了，其中包括胡成中本人和不少中方企业高管的亲属。

　　冲突是不可避免的，到家中说情的有之，到办公室讨公道者有之，胡成中和中方企业高管只对朱海说了一个字“狼”，然后义无反顾地给予他坚决的支持。100多名大学生通过社会招聘顺利进入企业，员工队伍“换血”得以顺利完成。胡成中事后说，中国的民营企业大多是靠血缘、亲缘、地缘“三缘”文化创立的，企业壮大后，要打破家族式管理，自己很难下得了手。要解决这个问题，还真得靠朱海这种“狼”性，这是真本事。

　　朱海烧的第二把火是在合资企业强行推行ERP管理系统，也就是数字化管理模式。这一管理模式的核心是，从生产到销售每个环节都各司其职，都用的数据来控制。实行这样的改革，对已习惯于靠老板说了算的民营企业来说，实在是太过艰难了。虽然明知上ERP系统好，还是有很多人反对，他们说不上ERP是等死，上ERP是找死，而通常上这样的系统，初期都需要用系统和人工并行的方式进行过渡，并且至少需要一年的磨合时间。朱海决意冒险，他决定使用休克疗法，用半年时间直接完成ERP系统的转换。预期的问题接踵而至，系统发不出货，生意跑掉好几千万，分销商、销售人员到总裁办大吵大闹，也有人去找胡成中告状。胡成中的态度只有一句话：改革是为了发展，哪有一碰到困难就倒退的？六个月后，新系统正常运转，为公司的高速运营、分销商科学管理、合理控制库存以及生产部门优化订单等都带来了极大的便利。更为重要的是，民营企业通常松散的、靠人情和关系维系的企业管理方式，成功转型为规范的、以流程和制度主导的现代管理体系。公司每天来自系统的数字，就像给人做体检一样，哪里出现问题，如何进行掌控，都一目了然。这时候胡成中对朱海的评价，已是将“狼”字去掉“一点”，变成“狠”。

　　朱海的第三项重大改革是质量管理。合资企业有一批小型断路器出口到俄罗斯，因为卡扣在当地零下20~30摄氏度严寒下出现断裂导致退货，当查问到质管总监时，他说生产这批订单时就发现了问题，也提醒了生产部门，但生产部门不听他的。朱海毫不犹豫地作出了扣罚质管总监奖金的决定。朱海的解释是，质量是一个企业的生命，一个质管人员发现了质量问题就要坚持踩刹车，决不能让有任何质量隐患的产品流入市场。在质量问题上，质管总监可以代表总经理发出停产这样高等级的指令；同时，作为一个质管人员除了踩刹车还要善于帮助生产部门找到问题所在，帮助他们解决问题后再松刹车，让车继续奔驰。

　　朱海的主张与胡成中不谋而合。胡成中对民营企业的“民”作这样排序：民营企业的产品是位的，第二是民营企业的企业形象，第三才是民营企业的老板。他对朱海的“踩刹车”与“松刹车”大加赞赏，对朱海的评价也由此更进一步：在“狠”字后面加一个“好”字，变成“狠好”。他认为朱海做得很对，合资企业不仅要致力于建立严格的质量控制流程，还要让质量意识深入到每一个管理人员的血液之中，只有这样，德力西电气的品牌才能永远立于不败之地。

　　德力西电气中、外双方之间的一切亲密无间，都源于他们平等的合作关系。因为平等，而相互尊重；因为平等，而互补长短。朱海说，在改革开放30多年后的今天，我们必须用新的眼光来看待中国和与中国伙伴的合作。在他看来，中国已经在经济格局中迅速崛起，中国的企业和企业家都迅速成长与成熟起来，创造了许多值得借鉴的经验，这就为中、外双方平等合作奠定了基础。而正是在“合作者”而非“占领者”的合资定位下，胡成中给予了朱海全力支持，使朱海成为当地企业“有权势的CEO”。当平等成为合资之本，“独角戏”就变成了“二人转”，德力西电气也就自然而然地走上了成功的坦途。

　　追求长远与共赢

　　作为500强之一和中国500强之一，施耐德电气和德力西集团都不是目光短浅的企业，合资伊始，他们就将长远与共赢作为德力西电气企业经营的高追求。这首先体现在对德力西电气产品的战略定位上。施耐德电气在全球低压电气领域更注重中、市场，德力西电气就实行差异化经营，更专注于低压电气的中、低端市场。显而易见，这样一种战略定位，不仅完全适合当前的中国国情，更重要的是无论现在和将来，都不会与施耐德电气的发展战略产生矛盾和冲突。这就从根本上保证了合资企业的“长治久安”。